Projekte führen heißt, mit Unsicherheit arbeiten

Projekte scheitern selten an fehlenden Methoden.
Sie geraten dort ins Stocken, wo Entscheidungen nicht mehr tragen, Verantwortung unklar wird und Zusammenarbeit unter Druck ihre Arbeitsfähigkeit verliert.

Das passiert nicht, weil Menschen unfähig wären oder sich zu wenig bemühen. Es passiert, weil Projekte unter Bedingungen arbeiten, die sich nicht vollständig planen oder absichern lassen.

Projekte sind soziale Systeme

Projekte sind keine Maschinen, Sie sind temporäre soziale Systeme: Menschen mit unterschiedlichen Rollen, Interessen und Loyalitäten arbeiten unter Zeitdruck an einem gemeinsamen Auftrag.

In solchen Systemen entstehen Dynamiken, die sich nicht im Projektplan abbilden:

  • Entscheidungen werden getroffen, aber nicht umgesetzt

  • Konflikte werden sachlich verhandelt, obwohl etwas anderes auf dem Spiel steht

  • informelle Einflussstrukturen gewinnen an Bedeutung

  • Führung wird eingefordert

Das ist keine Abweichung vom Normalfall. Das ist Projektarbeit.

Projekte benehmen sich selten so, wie es im Projektplan steht

Unter Druck reagieren Projekte empfindlich.
Nicht technisch – sondern sozial.

Dann tauchen Phänomene auf, die niemand bestellt hat:

  • Diskussionen drehen sich im Kreis

  • Verantwortung wandert nach oben oder zur Seite

  • Selbstorganisation verspricht viel und hält wenig

  • Führung wird gleichzeitig eingefordert und infrage gestellt

Das ist kein Zeichen schlechter Arbeit.
Es ist das Ergebnis davon, dass soziale Systeme Komplexität nicht linear verarbeiten.

Wirksam wird Projektführung dort, wo diese Dynamiken lesbar werden –
und wo Führung bereit ist, mit ihnen zu arbeiten, statt sie wegzuerklären oder zu übergehen.

Woran ich mich in der Zusammenarbeit orientiere

Ich arbeite nicht mit der Annahme, dass Projekte sich vollständig steuern lassen. Und auch nicht mit der Hoffnung, dass alles besser wird, wenn nur ausreichend moderiert wird.

Stattdessen richtet sich mein Blick auf Fragen wie:

  • Wo kann hier tatsächlich entschieden werden – und wo nicht?

  • Was wirkt gerade im Projekt, ohne offen benannt zu sein?

  • Welche Führungserwartungen entstehen – und was bedeutet das für Verantwortung?

Diese Fragen sind selten bequem.
Sie sind aber oft hilfreicher als die nächste Methode.

Wobei Zusammenarbeit sinnvoll wird

Zusammenarbeit wird meist dann sinnvoll, wenn Projekte beginnen, sich im Kreis zu drehen.
Fachlich ist vieles geklärt – sozial erstaunlich wenig.

Typische Situationen sind:

  • Projekte, die formal laufen, praktisch aber stocken

  • Entscheidungen, die getroffen werden, ohne Wirkung zu entfalten

  • Konflikte, die nicht eskalieren, aber auch nicht verschwinden

  • Führung ohne formale Durchgriffsmacht

  • Selbstorganisation, die mehr verspricht als sie hält

Je nach Situation arbeite ich im Projekt, am Projekt oder mit den Menschen, die es führen.
Nicht alles gleichzeitig – das wäre auch ein Zeichen von Unklarheit.

Was Sie hier eher nicht finden:

  • Patentrezepte

  • die eine richtige Methode

  • schnelle Lösungen für komplexe Situationen

  • oder die Idee, dass Konflikte ein Zeichen von Versagen sind

Was es stattdessen gibt:

  • Klarheit, wo sie möglich ist

  • Begrenzung, wo sie nötig ist

  • und die Bereitschaft, Dinge offen zu lassen

Einladung zur Zusammenarbeit

Wenn Sie in Projekten arbeiten, die komplex, politisch oder konfliktbelastet sind,
und eine Zusammenarbeit suchen, die nicht vereinfacht, sondern trägt,
dann lassen Sie uns ins Gespräch kommen.

Ein erstes Gespräch dient nicht der Lösung, sondern dem gemeinsamen Verstehen der Situation.
Ob daraus eine Zusammenarbeit entsteht, klärt sich meist schneller, als man denkt.